財務總監(jiān)：創(chuàng)新的阻力還是推手？

牛麗君朗讀：財務總監(jiān)是創(chuàng)新的阻力還是推手？文／劉海波

財務總監(jiān)作為公司諸多資源的守門人，各個創(chuàng)新團隊常將其視為古板保守的“阻力先生/女士”（Mr./Ms. No）而必須戰(zhàn)而勝之。

其實，公司財務負責人也可以成為創(chuàng)新最重要的推手。知名機構麥肯錫近期就“如何創(chuàng)新”展開了研究，現(xiàn)分享其要點。

提起創(chuàng)新，人們會聯(lián)想到新產品開發(fā)，新服務、新體驗和新商業(yè)模式，它們均可創(chuàng)造驅動業(yè)績增長的機會。新商業(yè)模式涉及以新方式重構價值主張或者善用公司有形資產（生產設施）和無形資產（公司品牌等）；它還可通過差異化利用資產和人才以促進生產率提升和流程優(yōu)化。創(chuàng)新亦能催生“純粹新增長”，而非曇花一現(xiàn)之物。

很多組織只需在首席執(zhí)行官和財務總監(jiān)優(yōu)先支持下，群策群力克服重重困難就可實現(xiàn)創(chuàng)新，但是此類創(chuàng)新既不可持續(xù)又不可復制。最令人神往的，就是年復一年針對產品和服務的不同部分進行連續(xù)創(chuàng)新。

還有，創(chuàng)新并非靈光閃現(xiàn)，而是資源配置。世上從來不缺聰明創(chuàng)意的公司，真正的挑戰(zhàn)是為創(chuàng)新者配置必要資源——除了資金，還有人員、時間、領導支持，以及有形資產。在某種程度上，財務總監(jiān)恰如尋找合適的初創(chuàng)企業(yè)的風險資本投資人，只不過初創(chuàng)企業(yè)是由公司內部一群自我激勵的人才組成而已。

財務總監(jiān)希望創(chuàng)新能夠有機融入公司現(xiàn)有體系，并要求財務團隊勿將創(chuàng)新視為月復一月或年復一年的常規(guī)操練，而應在連續(xù)的基礎上有效預測創(chuàng)新前景和配置相應預算，以便創(chuàng)新成為一個驅動增長的整合機制。創(chuàng)新團隊同樣期待在推進過程中得到財務總監(jiān)的清晰期望。

創(chuàng)新確實是一個過程管理，財務總監(jiān)比任何其他人更能識別、篩選和評判新創(chuàng)意的價值。在一個可定義、可持續(xù)和靈活性的階-門(stage-gate)過程中，財務總監(jiān)在每個階段皆可決定項目推進與否：創(chuàng)新團隊如何確定后續(xù)階段的規(guī)模？創(chuàng)新團隊如何預測項目溢價？因為財務總監(jiān)的頭號關注點就是創(chuàng)新投資可為公司創(chuàng)造多少經濟價值。

創(chuàng)新并非僅限于文化，它需要一整套要素的支持：激情、篩選、發(fā)現(xiàn)、進化、加速、量產、擴展、調動。少數(shù)成功的公司掌握的創(chuàng)新要素曲線呈現(xiàn)出指數(shù)級增長趨勢。如果公司只掌握了其中一少部分，就對經濟成果沒有實質性貢獻。不幸的是大多數(shù)公司屬于后者，它們在創(chuàng)新激情和配置創(chuàng)新資源方面開了一個好頭，但未能將其商業(yè)模式用于促進創(chuàng)新產出成果。如果一個公司掌握其中五、六個要素，其經濟效能將提升60%；一旦其掌握了其中的七、八個，其經濟效能將飆升2.4倍。在上述八個創(chuàng)新要素中，最后一個“調動（組織與文化）”對于財務總監(jiān)至關重要，在過往數(shù)十載，財務總監(jiān)們已經稔熟操作層面的效率和效能，現(xiàn)在需要轉到源頭層面。

誠然，公司資源可有多種配置方式：投資常規(guī)業(yè)務、收購兼并，但是它們都無法企及創(chuàng)新為公司所創(chuàng)造的巨大價值。個中理由就是杠桿效應：創(chuàng)新抬升價格，價格從源頭上成為經濟成果的最大乘數(shù)。

創(chuàng)新是一個長跑項目，如果你僅關注下一個季度或未來三個周期，就很難有所收獲。但若你著眼創(chuàng)新全程的所有環(huán)節(jié)而且得到了財務總監(jiān)在資源上的支持，即可實現(xiàn)可持續(xù)的、一致性的和投入產出比較高的經濟增長，并為公司注入創(chuàng)新活力。那么財務總監(jiān)如何保證創(chuàng)新項目獲得必要資源支持？就需要為創(chuàng)新定制一個流程——供應鏈、制造和分銷都應參與其中，不僅提供資源，還要提供解決方案。資源配置還包括人才配置，財務總監(jiān)需要激勵公司中最好的和最聰明的人才主動創(chuàng)新，一個有效方式就是財務總監(jiān)會同其他領導者為這些高素質的潛在創(chuàng)新者提供快車道，助力他們盡快將創(chuàng)意轉為可操作的創(chuàng)新行為。

創(chuàng)新者擔心財務總監(jiān)成為阻力的主因包括：“財務總監(jiān)不想冒險”、“財務總監(jiān)在投資決策委員會只有一票”、“財務總監(jiān)固守預算周期而不愿靈活調配創(chuàng)新資源”、“財務總監(jiān)只是關注一年或兩年之內的短期回報”。財務總監(jiān)如何扭轉這種偏見而為創(chuàng)新者創(chuàng)造一個獲取創(chuàng)新資源的安全環(huán)境？

首先要創(chuàng)造一種輕松的創(chuàng)新文化，令創(chuàng)新者樂在其中。

其次提供心理安全，財務總監(jiān)不能緊盯創(chuàng)新成功之后的慶功酒會，更應接受創(chuàng)新項目的高失敗率。創(chuàng)新者們可能做對了所有的事情，只不過市場時過境遷。如果創(chuàng)新者擁有大膽的愿景并在不確定性中前行，即使失敗了也值得慶祝。

第三，鼓勵冒險。如果公司不能通過常規(guī)業(yè)務獲得更大更快的經濟增長，就要借重于創(chuàng)新，即上文所述的“純粹新增長”。這也是財務總監(jiān)在鼓勵創(chuàng)新中的職責所在：設立增長目標，通過配置公司的必要資源支持創(chuàng)新成功，接受兩者的差距（“綠箱效應”）。如果每個業(yè)務單元都有“綠箱效應”，財務總監(jiān)就要出手校準：要么盡力調配公司內部資源，要么求助于外部的共創(chuàng)基金。如此操作，創(chuàng)新者就可卸掉心理負擔，輕裝上陣專注創(chuàng)新事業(yè)。

財務總監(jiān)如何平衡創(chuàng)新的短期收獲和長期效益？有些創(chuàng)新收效較早但規(guī)模較小，而有些創(chuàng)新收成較晚但規(guī)模更大。財務總監(jiān)的重要作用在此顯現(xiàn)：根據(jù)公司對于創(chuàng)新效率和效能的不同要求進行及時有效的資源配置。

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【作者簡介】

劉海波博士，瀚林管理智庫專家，瀚林國際首席增長官(CGO)，深圳海博旺達管理咨詢有限公司首席咨詢師，是一位富有國際視野的管理思想者，是一位傳道授業(yè)解惑的教育者，是一位具有頭部企業(yè)全面管理經驗的實踐者。他綜合集成境內外優(yōu)質資源，服務各類進取型客戶。