一則令人警醒的創(chuàng)業(yè)失敗故事

一位自2015年初開始創(chuàng)業(yè)的70后先生，近期已經(jīng)交不起房租。他輪流求助身邊各位朋友，依然未能借到錢以解決燃眉之急。相反，與他同期甚至更晚創(chuàng)業(yè)的不少人士，早已做得風(fēng)生水起。

俄國大文豪列夫·托爾斯泰(Lev Tolstoy)在其宏觀巨制《戰(zhàn)爭與和平》開宗明義：“幸福的家庭都是一致的，不幸福的家庭則各有各的不幸”。而美國管理專家博恩·崔西(Brian Tracy)在分析企業(yè)成敗的根因時則反其道而用之：“不成功的企業(yè)都是一致的，成功的企業(yè)則各有各的獨門絕技?！?/span>

上述70后創(chuàng)業(yè)先生，同樣重蹈了其他創(chuàng)業(yè)失敗者之覆轍，我簡要分析如下。

第一，戰(zhàn)略矛盾

他創(chuàng)立了一家互聯(lián)網(wǎng)旅游地產(chǎn)營銷機構(gòu)，旨在為行業(yè)內(nèi)分散的小微企業(yè)提供質(zhì)優(yōu)價廉高效的作業(yè)平臺。與此同時，他自己另組一個團隊直接參與交易。這就意味著，他既想收獲“平臺(platform)”這個公用服務(wù)的利益，又想得到“管道(pipeline)”這個私域業(yè)務(wù)的好處。這就出現(xiàn)了貌似足球場上裁判員自己下場踢球的矛盾情景，平臺的客戶們自然難以買賬。

第二，業(yè)務(wù)冗長

他構(gòu)建的平臺業(yè)務(wù)鏈條邏輯是：提供七套不同風(fēng)格的樣板房方案、開發(fā)商選用其中一種或全部并付費裝修、平臺組織全國各地意向客戶前來項目體驗樣板房、意向客戶選購其中一套樣板房、開發(fā)商與意向客戶簽約并收款、平臺最后收取開發(fā)商賣房傭金。設(shè)想每個環(huán)節(jié)的成功率均達九成，最終的成功率僅有59.049%（除了第一個自身可以控制的提供樣板房方案之外的后五個環(huán)節(jié)90%連乘），依然不及格。而在實際業(yè)務(wù)中每個環(huán)節(jié)遠遠達不到九成，最終的成功率還會更低。

第三，偏離主場

他聚焦旅游地產(chǎn)，這類物業(yè)僅在極少數(shù)經(jīng)濟超級繁榮的年份才有好收成，經(jīng)濟下行尤其是近三年新冠肺炎疫情的持續(xù)沖擊使其瀕臨滅頂之災(zāi)，屬于偏離居住剛需主賽道的小眾產(chǎn)品。他主動或被動獲取的項目大都居于廣西、貴州等偏遠地區(qū)，開發(fā)商屬于實力偏弱的非主流陣營。雙重偏離更加惡化了業(yè)務(wù)成功的可能性。

第四，自損信譽

一家投資公司曾在他創(chuàng)業(yè)初期注資了數(shù)百萬元，但是三個月后即對其發(fā)展模式和商業(yè)模式喪失信心而撤資。此后因為業(yè)務(wù)一直不能突破而急缺現(xiàn)金流，他求貸無門，轉(zhuǎn)而向前同事和親朋好友借錢，每次信誓旦旦地保證很快還錢，但每次都會失信，進而在朋友圈內(nèi)喪失了基本的信譽。

第五，拒不改變

從他創(chuàng)業(yè)初期召開意向合伙人與潛在客戶首次業(yè)務(wù)會議直至去年底，諸多好心人力勸他要么改變偏執(zhí)的做法、要么關(guān)門上岸重回職場上班，他皆充耳不聞，一條路終于走到了黑。

教育工作者、新東方創(chuàng)始人俞敏洪說過：一個人的成功只是暫時的，因為只要他還活著，未來是成功還是失敗都還沒有定數(shù)，一定要等到蓋棺定論的那一刻。同理，失敗也是暫時的，只要人活著，就還有希望。但愿這位70后先生能夠汲取過往教訓(xùn)，痛定思痛，重新調(diào)整再出發(fā)！

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【作者簡介】劉海波博士，瀚林管理智庫專家，瀚林國際首席增長官(CGO)，深圳海博旺達管理咨詢有限公司首席咨詢師，是一位富有國際視野的管理思想者，是一位傳道授業(yè)解惑的教育者，是一位具有頭部企業(yè)全面管理經(jīng)驗的實踐者。他綜合集成境內(nèi)外優(yōu)質(zhì)資源，服務(wù)各類進取型客戶。