建設(shè)21世紀(jì)亞洲新企業(yè)

亞洲企業(yè)的風(fēng)景線正在發(fā)生極速變化，企業(yè)首腦們的角色定位和優(yōu)先事項亦應(yīng)與時俱進。知名機構(gòu)麥肯錫就此發(fā)表了一篇專文，現(xiàn)摘要點進行分享。

新冠肺炎沖擊、技術(shù)進步加速、氣候變化威脅，交織在一起，推動亞洲企業(yè)的決策者們思考如何在這個復(fù)雜的環(huán)境中戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)、取得商業(yè)成功。得益于海量的投資，亞洲地區(qū)的企業(yè)獲得了強勁動力和高速增長，但在價值創(chuàng)造上差強人意。在疫情爆發(fā)前的十年間，全球投資的一半流入亞洲，其中三分之一投入中國大陸。遺憾的是，亞洲的不少企業(yè)破壞了經(jīng)濟價值而非創(chuàng)造之。亞洲冒出了更多的“麻煩”企業(yè)（遭受巨額經(jīng)濟收益損失）和更少的經(jīng)濟冠軍企業(yè)，疫情進一步惡化了領(lǐng)導(dǎo)者與后進者之間的鴻溝。盡管如此，亞洲企業(yè)在疫情面前還是表現(xiàn)出了足夠的韌性，擴大了收益規(guī)模。隨著亞洲經(jīng)濟反彈，頭部企業(yè)正在利用疫情充當(dāng)業(yè)績增長的催化劑。另一方面，亞洲企業(yè)與其他地區(qū)的企業(yè)一樣，還在承擔(dān)更多的社會責(zé)任：不再只是關(guān)注客戶和供應(yīng)商，而是兼顧全體利益相關(guān)者，包括社會公眾和政府部門。

21世紀(jì)是亞洲世紀(jì)。亞洲企業(yè)為了在迥然不同的新世紀(jì)取得成功，就須建立新的能力，并為社會健康貢獻全力。

“龍生九子，各不相同”。 亞洲企業(yè)可被歸為八大類型，分類依據(jù)是其勞動和資本等要素投入差異，其創(chuàng)造經(jīng)濟價值的方式及其相對的地位：

1，發(fā)現(xiàn)者(discoverers)：突破科學(xué)前沿的企業(yè)，比如生物醫(yī)藥企業(yè)

2，技術(shù)派(technologists)：比如信息技術(shù)企業(yè)和數(shù)字平臺

3，專門家(experts)：比如專業(yè)服務(wù)機構(gòu)、醫(yī)院、大學(xué)等

4，分銷者(deliverers)：承擔(dān)商品銷售渠道的企業(yè)

5，生產(chǎn)者(makers)：主指制造型企業(yè)

6，建造者(builders)：包括公用事業(yè)、交通運輸和化工企業(yè)

7，加油者(fuelers)：主指大型能源企業(yè)

8，金融家(financiers)：包括銀行和投資機構(gòu)

上述八類企業(yè)角色有異：發(fā)現(xiàn)者和技術(shù)派通常比其他類型擁有更高的研發(fā)強度和邊際收益；分銷者、生產(chǎn)者和建造者則比其他類型雇傭更多的勞動力。與發(fā)達經(jīng)濟體（主要是經(jīng)合組織成員國）轉(zhuǎn)向服務(wù)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟不同，亞洲企業(yè)也在加速分化。麥肯錫專家們曾將整個亞洲的經(jīng)濟版圖分成四個部分：

——發(fā)達的亞洲：日本和亞洲四小龍，該部分生產(chǎn)者比重高達42%(調(diào)查期為2016-2018年間，下同)，遠高于美國的17%和西歐的23%；發(fā)現(xiàn)者和技術(shù)派的比重穩(wěn)定保持在10%，僅及美國的一半。

——中國：金融家比重從52%驟降至20%，生產(chǎn)者比重由10%飆升至28%，建造者由13%升至25%，完成了“世界工廠”和“基建狂魔”的華麗轉(zhuǎn)身。同期，中國的發(fā)現(xiàn)者、技術(shù)派和專門家的比重由5%翻倍至10%，反映了技術(shù)型和專業(yè)型企業(yè)的增長，表明中國亦在轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新中心。

——新興的亞洲：主指東南亞國家，生產(chǎn)者份額由43%急挫至17%，而加油者份額由3%急升為33%，反映了該部分的自然資源和能源之優(yōu)勢。

——印度：其經(jīng)濟正在加速多樣化和現(xiàn)代化，生產(chǎn)者比重由34%降為21%，加油者由39%減為28%，但是建造者由7%躍升為24%，技術(shù)派、專門家和金融家的比重也在穩(wěn)步提升。

亞洲企業(yè)為了在亞洲世紀(jì)完成適時轉(zhuǎn)型和取得更大成功，就須培育五種新的關(guān)鍵能力。

第一，加大投資，增強數(shù)據(jù)和技術(shù)能力，贏得無界經(jīng)濟之競爭。數(shù)字技術(shù)在亞洲傳播的規(guī)模和速度都要快于世界其他地區(qū)；亞洲各經(jīng)濟體之間的邊界不如西方經(jīng)濟體那么壁壘森嚴(yán)，大多數(shù)出自中國的超級應(yīng)用程序可在亞洲各國諸多消費領(lǐng)域得到無界應(yīng)用；各個年齡段的亞洲消費者更具數(shù)字頭腦，而亞洲數(shù)字經(jīng)濟巨頭盡量貼近其消費者的需求。新冠疫情加速了亞洲地區(qū)的數(shù)字化和自動化進程。盡管如此，亞洲消費者日益關(guān)注數(shù)據(jù)隱私和信息安全，亞洲企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須明察這種趨勢并規(guī)避風(fēng)險。

第二，平衡可持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟增長循環(huán)，率先踐行能源轉(zhuǎn)型。亞洲不少經(jīng)濟體亦然處于“發(fā)展中”狀態(tài)，致力于經(jīng)濟增長和消除貧困成為企業(yè)、政府和社會各方共同的優(yōu)先目標(biāo)。誠然，亞洲企業(yè)需要追求足夠的經(jīng)濟利潤以便支撐未來發(fā)展，但其比世界其他地區(qū)的企業(yè)更易遭受氣候變化的沖擊。亞洲地區(qū)的消費者、投資者和企業(yè)雇員越來越關(guān)注可持續(xù)發(fā)展議題。亞洲企業(yè)的領(lǐng)袖們，如果能夠平衡增長與收益、以及可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系，他們的企業(yè)即可在吸引新投資、促進創(chuàng)新、業(yè)績增長和吸納英才方面取得先機。

第三，創(chuàng)造規(guī)模效益。企業(yè)規(guī)模的重要性不言而喻，亞洲企業(yè)常用有機增長和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式擴大規(guī)模，比如建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。西方企業(yè)常用收購兼并手段擴大規(guī)模，被實踐證明更加有效。隨著亞洲經(jīng)濟形勢快速演變，亞洲企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們也需要快速補上收購兼并這一課。

第四，速度和敏捷應(yīng)被置于企業(yè)的中心。亞洲企業(yè)一貫擅長快速發(fā)展，現(xiàn)在也在加強培育敏捷性，措施包括縮短決策鏈條、清楚獨斷專行、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、下放決策授權(quán)。亞洲企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該賦能員工更多應(yīng)用人工智能和數(shù)字技術(shù)進行工作?；谶@種背景的終生學(xué)習(xí)模式將使企業(yè)長期受益。

第五，設(shè)立清晰目標(biāo)，并廣而告之。個體如果設(shè)有明確的人生目標(biāo)，無論在危機期和正常期都可從容應(yīng)對。企業(yè)也是如此，麥肯錫歸納了針對企業(yè)目標(biāo)的一個“5P”模型：戰(zhàn)略與產(chǎn)品組合(portfolio strategy and products); 員工與文化(people and culture); 流程與體系(processes and systems); 業(yè)績量表(performance metrics); 以及定位與聯(lián)結(jié)(positions and engagement)。具備清晰目標(biāo)的企業(yè)更易在決策中納入ESG（環(huán)境-社會-治理）要素。亞洲企業(yè)的領(lǐng)袖們在企業(yè)目標(biāo)的傳播方面相較于跨國公司和西方同行，則要失分不少，這種局面需要扭轉(zhuǎn)。

亞洲世紀(jì)已經(jīng)翩然而至，亞洲經(jīng)濟正在蓬勃增長，但是亞洲企業(yè)的現(xiàn)存商業(yè)模式和公司形式也在面臨著顛覆性挑戰(zhàn)。過往成功經(jīng)驗未必適用于未來的形勢。鑒于亞洲企業(yè)的風(fēng)景線正在快速從生產(chǎn)者類型轉(zhuǎn)向服務(wù)、數(shù)字化，并持續(xù)攀登價值鏈高峰，諸多亞洲企業(yè)正在變身超級全球化和技術(shù)驅(qū)動的類型。亞洲企業(yè)的領(lǐng)袖們就該順應(yīng)潮流，上述五個關(guān)鍵能力只是一個起點，在此基礎(chǔ)上還可以做得更多。

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【作者簡介】劉海波博士，瀚林管理智庫專家，瀚林國際首席增長官(CGO)，深圳海博旺達管理咨詢有限公司首席咨詢師，是一位富有國際視野的管理思想者，是一位傳道授業(yè)解惑的教育者，是一位具有頭部企業(yè)全面管理經(jīng)驗的實踐者。他綜合集成境內(nèi)外優(yōu)質(zhì)資源，服務(wù)各類進取型客戶。